Archivní obsah
Tento materiál pochází ze staršího archivu rvp.cz a už není součástí aktuální nabídky. Uchováváme ho, aby na něj dál vedly původní odkazy.
Odborný článek
Jak vytvářet reálné plány aneb Plánování pomáhá udržet výkon
5,0 (2 hodnocení)
Archivní obsah
Tento materiál pochází ze staršího archivu rvp.cz a už není součástí aktuální nabídky. Uchováváme ho, aby na něj dál vedly původní odkazy.
Škola je stresující prostředí, které mnohdy vede k nadměrné pracovní zátěži. V běhu školních dní si mnohdy neuvědomujeme, že se dá jejím negativním vlivům čelit anebo alespoň eliminovat jejich dopad. Někdy stačí uvědomit si, které máme potřeby, ty si uspořádat a zamyslet se nad tím, jak je naplňujeme. Pracovní zátěž může člověka stimulovat nebo také zabít. Musí se umět s ní zacházet. Existují totiž postupy, které negativní vlivy omezují. V tomto článku se pokusíme některé představit, aby sloužily jako snadno dostupný nástroj pro smysluplné rozvržení pracovního výkonu ředitelů i učitelů.
Pracovní a sociální hygiena je především otázka osobnosti. Stresem podle odborníků trpí hlavně tzv. bojácné typy – lidé, kteří jsou vystaveni velkému tlaku úspěchu, zároveň se však bojí, že neuspějí. Zcela bez stresu se ovšem žít nedá. Nadprůměrná zátěž je někdy dokonce motorem osobního rozvoje. Někdy může být ovšem stres tak intenzivní, že k jeho zvládnutí musíme přepínat své a síly a dříve nebo později se zhroutíme. Stres vzniká tehdy, když už nefungují osobní kontrolní mechanismy. Může to být představa velkého projektu, nebo jenom drobná poznámka, která přivede člověka k výbuchu. Je ovšem třeba odlišovat krátkodobý tlak, který pociťuje při práci každý, a dlouhodobou zátěž.
Mnoha manažerům, říká se, že téměř každému třetímu, se přihodí cosi, co se nazývá „burnout“, tedy vyhoření, jehož důvodem je trvalý stres a přepracování. Někteří ředitelé však umějí takovému zhroucení předcházet. Říkají, že trik je jednoduchý. Nenechají se zneklidnit a razí zásadu: „To, co stejně nemohu změnit, tím se ani nerozčiluji.“ Nenechají se stresovou situací vtáhnout a pohltit, zachovávají si širší pohled na souvislosti. Někdy je to špatně vykládáno jako nezájem o problémy podřízených anebo přezíravost, ale časem si lidé zvyknou, že je to zdravý přístup, kterému se sami musí naučit, aby nebrali na svá bedra více problémů, než unesou – zejména cizích problémů.
Stres postihuje ty pracovníky, kteří se zabývají každou novinkou, všechno je pro ně výzvou, každou aktivitu si berou k srdci. Zejména když vidí postup spolupracovníků okolo rychlejší, než se daří jim, začínají o sobě pochybovat. Jejich vnitřní hlas se pro ně stává nikdy neustávajícím karabáčem. Tito lidé sami sebe terorizují a odsuzují se tak k zániku. Jedinou šancí pro ně je nalezení vnitřního pozitivního hlasu – pozitivním přemýšlením o sobě samém. A jestliže jej vnitřní promluvy pronásledují téměř celý den, je tento vnitřní hlas velice důležitý.
Návod na takové myšlení neexistuje, ale opět se můžeme inspirovat u odolných manažerů. Chyba je pro ně podnětem k promyšlení strategie, aby svého cíle přece jen dosáhli. Jsou ovšem situace, kdy nepomůže ani silné sebevědomí. Někteří zaměstnanci v tvůrčích pozicích mají problémy s uspořádáním svého pracovního dne. Dělají drobné chyby a vyrušení z práce je dovádí k šílenství. Zkrátka jim chybí časový rozvrh práce. Potřebuji si den rozplánovat, a tak v určitých chvílích neberou telefon či odmítnou nadřízeným žádanou práci. Musí si zažít, že je důležité věci dotahovat do konce. Že se mohou do dalších činností pouštět až ve chvíli, kdy první z nich dokončí. Je dobré naučit se pochopit problém, se kterým zamýšlíme něco udělat. Když nevíme, jak vypadá situace před, nebudeme schopni porovnat ji se situací po. Proto než skončíme s nějakou prací, měli bychom si na podklady projektu zapsat poznámky. Ty se později stanou dokumentací celého projektu.
Zejména začínající vedoucí pracovníci mají tendence podceňovat nebo přeceňovat svoje schopnosti a časovou náročnost pracovního úkolu. Zbytečně se tak dostávají pod tlak, kterému by se mohli bránit právě vytvořením efektivního časového plánu.
Pracovní den by proto měl mít vyhrazených deset minut na plánování dalšího dne. Nepsaná pravidla pro plánování říkají, že nesmíme zapomínat na začlenění rezervy do časového rozvrhu a nikdy si neplánujeme více než dvě třetiny času, který je k dispozici. A nejen pro případ nenadálých událostí je třeba stanovit hierarchii úkolů, co je urgentní a co důležité, případně, co je obojí zároveň a co ani jedno. Věnujeme-li se pouze nutným úkolům, vystavujeme se stresu. Proto se doporučuje dlouhodobé úkoly rozdělit na menší části, kdy se každý den udělá kousek. Pak je možné zvládnout všechny nutné úkoly.
Mezi dlouhodobé úkoly řadíme i cíle, které si člověk stanovuje sám pro sebe. Při jejich formulaci musíme dát pozor na to, aby byly pozitivní. Jen málokdo však ví, co chce, a umí to zformulovat. Pro mnoho ředitelů škol jsou cílem čtvrtletní hospodářské výsledky a ne celková idea školy, popř. smysl vlastního života. Takže místo závazku „nesmím pořád ustupovat“, si člověk musí říct, „musím si více stát za svým názorem“.
Postavíme-li cíle takto, naše podvědomí se samo naprogramuje tímto pozitivním směrem a člověk je na dobré cestě vyhnout se stresu. Pokud nám ovšem takové cíle chybí, dostáváme do začarovaného kruhu pochybností a malého sebevědomí. Mnoho učitelů a ředitelů má však tendenci zdůrazňovat svoji profesní důležitost a zanedbávají často svoji vlastní osobnost. Za smysluplné naplnění života a měřítko úspěchu potom považují nabitý program a chod života řítící se od jednoho termínu v diáři ke druhému.
Abychom uměli odpočívat, potřebujeme jinak vnímat čas. Hlavně lidé, jejichž práci řídí někdo jiný, se musí naučit využívat své síly a hlavně je regenerovat a natankovat. Občas se stává, že problém jakoby nemá odkladu, a my nevíme, jak na to. Tehdy je dobré odejít na chvíli do ústraní, opláchnout obličej studenou vodou a zhluboka dýchat (například na čtyři nádech, na čtyři výdrž a na čtyři výdech).
Z vlastní zkušenosti mohu doporučit trhání předem připraveného papíru nazývaného Zlostník nebo využívat jiných antistresorů. A pokud nemůžeme odejít, doporučuje se tradiční počítání do deseti. Protipólem pracovní zátěže se musí stát požitkářství pod heslem, „co mi prospívá nejlépe“. Bez jakéhokoli egoismu musíme umět říci: „Teď budu myslet na sebe.“ Odpočinkem nemusí totiž být pouze ležení nebo lenošení, ale pěstování zálib, vzdělávání se v oblastech, které jsou vzdáleny našemu oboru. Někomu může pomoci i půlhodinové přerušení práce a procházka na čerstvém vzduchu. Jistě byste sami přišli na řadu možností, jak se uvolnit.
Přílišná pracovní zátěž a následný stres totiž neděsí jen zaměstnance. Kolaps pracovníka se totiž objeví v chodu a výsledcích celé školy. Je proto i v zájmu ředitelů, aby své učitele příliš nezatěžovali a vytvořili jim příjemné pracovní prostředí. Zároveň musí oni být schopni mít nadhled nad svou profesí a umět se odreagovat, uvolnit, srovnat si úkoly podle důležitosti. I oni jsou jenom lidé a nesmí se nechat pohltit svým zaměstnáním natolik, že by jim bránilo prožít svůj vlastní, naplněný život i mimo školu.
Současná úroveň sociálních vztahů si vyžaduje nutné změny řízení a vedení lidí. Jen člověk kladně motivovaný, nestresovaný a nefrustrovaný arogantním způsobem řízení je schopen iniciativního a kreativního výkonu.
Staré metody arogantního, egoistického způsobu vedení škol, používané dodnes mnoha řediteli škol, vytváří negativní spektrum sociálních vztahů učitelských sborů. Problém není v tom, že by neznali moderní metody řízení, ale často v jejich slabosti, aroganci, opovrhování druhými, podle nich méně schopnými a výkonnými, v jejich neochotě vést ostatní ke své vizi školy.
Takové metody řízení ve školách vytvářejí klima až apriorního negativismu ve vztahu ke všem (třeba i dobrým) záměrům vedení. Východiskem z této situace je princip orientace na pracovníka, orientace na člověka, na jeho přirozenou inteligenci a chápavost. V praxi to znamená především moderovat ředitelskou aroganci a egoismus, vyloučit strohé přikazování a pohrdání výkonným personálem.
Na druhé straně orientace na pracovníka znamená i velkou náročnost na učitele, na výkon i kvalitu práce, požadování loajality, sounáležitosti, odpovědnosti. Znamená i kritický přístup k nedostatkům, otevřené projednávání významných problémů, trpělivé a promyšlené jednání v konfliktních a krizových situacích bez podléhání afektům, což všechno pomáhá vytvářet neformální autoritu vedoucího, kterou nevytvoří jen jmenování do funkce.
Změna orientace a změna řízení s akcentem na vedení lidí (leading) je tedy základním předpokladem toho, aby nedocházelo k odcizení ředitelů od učitelů, ale často také od lokálních politických kruhů, neboť dnes nelze v řízení dosáhnout úspěchu bez vzájemného řešení těchto vztahů. Projevy odcizení se projevují zejména ve ztrátě identifikace s cíli školy, nezájmem o její prosperitu nebo jen zájmem předstíraným.
Dochází ke ztrátě dynamiky učitelů, invence, ke skrytému odporu k vedení školy a zřizovateli. Ovšem i k narušení vztahů uvnitř sboru, neboť nedostatek charakteru se neobjevuje jen na straně manažerů, ale i u zaměstnanců. Vzájemná nedůvěra, donášení řediteli, projevy nedobrých ambic, narušení týmové práce, stresy, frustrace, nervozita, agresivita, strach z propuštění nemají dopad jen na efektivitu práce, ale i na zdravotní stav učitelů.
Ředitelé škol si musí uvědomit, že učitelé jsou základním kapitálem, který ve své škole mají. Je to kapitál definovaný znalostmi, dovednostmi a především kreativitou a směřováním ke změně. To nutně vede k aplikaci měkčích metod řízení.
Orientace na žáka jako na příjemce služby poskytované školou a na učitele jako na tvůrčí potenciál vyučovacího procesu je motorem prosperity. Stejně jako ve společnosti, dojde i ve školách k postupnému zrušení hierarchických pyramid, kde učitel nebude „bezmezná autorita“ a ani ředitel nebude hromovládcem nad existencí učitelů. Pro někoho zní tato slova jako mentorování, nicméně ve skutečnosti jsou výzvou ke změně, jejímž uskutečněním změníme i sami sebe.
Tento materiál je publikován pod licencí Creative Commons – Uveďte původ – Neužívejte komerčně – Nezpracovávejte 3.0 ČR.