Archivní obsah
Tento materiál pochází ze staršího archivu rvp.cz a už není součástí aktuální nabídky. Uchováváme ho, aby na něj dál vedly původní odkazy.
Odborný článek
Projektové řízení ve škole
5,0 (1 hodnocení)
Archivní obsah
Tento materiál pochází ze staršího archivu rvp.cz a už není součástí aktuální nabídky. Uchováváme ho, aby na něj dál vedly původní odkazy.
Metody a techniky projektového řízení by se mohly stát velmi významným pomocníkem nejen ředitelů škol, ale také učitelů. Jejich prostřednictvím by mohli proniknout do povědomí žáků. Jednou z cest, jak si tyto nástroje osvojit, je například realizace projektu financovaného z nové oblasti podpory s názvem Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách (EU peníze školám).
Pojem projekt se již dávno stal součástí našeho „školního“ slovníku. Osobní zkušenost s realizací projektu ve škole však může být různá, od vysoce pozitivní až po zcela negativní, a to i ze strany učitelů. Průzkumem mezi účastníky krajské konference [1] bylo ověřeno, že převážná část zúčastněných učitelů již má konkrétní zkušenost s přípravou nebo realizací projektu ve své škole.
Můžeme tedy chápat projekt jako přínos pro školu? Zcela jistě ano, kromě finančních zdrojů škole si tím zajistíme vysokou míru publicity a zejména nám projekt pomůže naplňovat naše vize, realizovat vytyčené změny a přitom posílí náš profesní růst díky získávání nových zkušeností. Podstatné je uvědomit si, že změna je cílem a projekt je nástrojem k jejímu dosažení.
Pokud bychom využili informace z tematické zprávy České školní inspekce [2], pak situace zmapovaná za období 2006 – 2008 dokládá zájem škol realizovat projekt na podporu informačních a komunikačních technologií (ICT), pokud takový dotační titul existuje, a to i přes administraci s tím spojenou. Například v Operačním programu rozvoje lidských zdrojů (OP RLZ) bylo opatření 3.1 určené pro vzdělávací projekty škol z hlediska čerpání alokovaných finančních prostředků hodnoceno jako výkonné [3].
Jakou strategii školy při získávání prostředků využívají? Popsané strategie jsou syntézou informací, které uváděli frekventanti vzdělávání v projektu Euromanažer (ředitelé a zástupci ředitele, realizace 2006 – 2007), informace poskytli také frekventanti Studia k výkonu specializovaných činností – koordinace v oblasti informačních a komunikačních technologií (učitelé, zástupci ředitele, realizace 2007 – 2009).
| Zdroj financování | Způsob řešení | Příležitost | Hrozba |
| Příspěvek zřizovatele | Systematický tlak podpořený ICT plánem v kontextu ŠVP | Soulad se vzdělávací strategií obce, strategické plánování sleduje ČŠI | Z nízkého rozpočtu nebude možné zdroje uvolnit |
| Ad hoc žádosti podpořené ICT plánem | Systémová reakce na aktuální nabídku (typicky dočerpání rozpočtu na konci kalendářního roku) | Nebude nabídka finančních zdrojů | |
| Ad hoc žádosti podpořené osobními kontakty | Přednostní komunikace a informace | Ztráta pozice, například po volbách | |
| Projekty financované ze státního rozpočtu | Průběžné sledování vyhlašovaných programů a jejich porovnání s ICT plánem v kontextu ŠVP | Soulad s podporovanými aktivitami programu | Nebude vyhlášen program umožňující financování ICT, resp. bude vyhlášen s krátkou dobou pro podání žádosti |
| Projekty z fondů Evropské unie | Průběžné sledování vyhlašovaných programů a jejich porovnání s ICT plánem v kontextu ŠVP | Soulad s podporovanými aktivitami programu | Bude nutné vyčkat na vyhlášení programu |
| Ad hoc projektové žádosti na aktuální výzvu | Aktuální možnost získat finanční zdroje | Nekoncepční pořizování ICT vyhovující projektu, nikoli potřebám školy | |
| Dary | Ad hoc žádosti podpořené osobními kontakty | Přednostní komunikace a informace | V obci nebude vhodný dárce |
Tabulka 1 – Postupy škol při získávání finančních zdrojů pro ICT
Systematická činnost podpořená ICT plánem (blíže viz příspěvek Difuze technologií ve škole 21. století), který je v souladu se ŠVP, přináší škole z dlouhodobého hlediska očekávané výsledky,
ad hoc řešení poslouží krátkodobě. Školám se také – dle procentuálního vyjádření z tematické
zprávy [2] – více osvědčil tlak na zřizovatele.
Připomeňme si rovnici „projekt = změna“ a můžeme hned navázat kvantifikováním této změny. Čím podrobněji ji umíme popsat (aktivity, které musíme realizovat) a charakterizovat pomocí čísel (v projektu je označíme jako monitorovací indikátory, ty pak určují kvalitu našeho výstupu), tím lépe se projekt bude řídit. Například učebna dějepisu by se měla, podle ŠVP, stát moderní učebnou
pro vzdělávací oblast Člověk a společnost. Kromě technického vybavení takový projekt vyžaduje odbornou přípravu učitelů a také pořízení výukových materiálů v digitální podobě.
Nyní víme, čeho chceme dosáhnout, a ptejme se, s kým. Najděme ty správné lidi, které umíme přiřadit k aktivitám, aby dosáhli kýženého výsledku, tedy naplnění monitorovacího indikátoru. Například zapáleného dějepisce pro tvorbu interaktivní časové osy a informatika, který žáky připraví na doplňování údajů do e-learningového systému. Ve svém týmu bychom měli rovnoměrně obsadit role dle schopnosti týmové spolupráce [4] a dle odbornosti členů týmu – například ekonom či účetní bude velmi důležitou osobou ve skupině.
Členové týmu pak dokážou dosti přesně odhadnout dobu, kterou budou potřebovat na realizaci své aktivity [5], a také vyjmenovat prostředky (majetek, spotřební materiál), které využijí. Takto získáme další dva údaje – seřazením aktivit celkovou délku trvání projektu a sumarizací nákladů na osoby a prostředky celkové náklady projektu.
Kvalita, čas a náklady jednoznačně definují náš projekt. Tyto tři ukazatele označujeme jako „trojimperativ“ a platí, že změna kteréhokoliv z nich nutně vyvolá změnu dalších. Díky nim ale také umíme velmi jednoduchým způsobem kontrolovat projekt, například: „uplynula polovina doby projektu, mám profinancovánu cca polovinu peněz a dosaženu cca polovinu indikátorů“. Pokud v tomto srovnání některé číslo vybočuje, je nutné pátrat po příčině. Existují samozřejmě sofistikovanější systémy [6], je jen nutné zvážit, zda jejich použití nebude náročnější, než realizovaný projekt.
Před námi už je poslední krok, a to nalezení vhodného dotačního titulu pro náš záměr [7]. Zde se musíme zejména rozhodnout mezi tzv. měkkým (neinvestičním) projektem, kde vzděláváme, pracujeme s lidmi, tvoříme a omezeně pořizujeme majetek, který je pro tyto aktivity nutný,
a tzv. tvrdým (investičním) projektem, ve kterém naopak budujeme komunikační sítě, zařizujeme počítačové učebny, provádíme stavební úpravy.
Pro přípravu projektové žádosti, kterou musíme předložit pro získání dotace, je v současné
době dostatek informací a možností před předložením projekt konzultovat, například přímo
u poskytovatele dotace. Při přípravě projektu je třeba precizně sledovat příručky pro žadatele a různá omezení (zpravidla v rozpočtu), která stanovují.
Jako východisko pro svůj projekt jsme určili změnu, které chceme dosáhnout a která vyplývá z naší dlouhodobé strategie, ze ŠVP či jiného dokumentu. V projektové žádosti musíme doložit, že tato změna je pro cílovou skupinu potřebná. Takovou analýzu můžeme postavit například na vlastním dotazníkovém šetření mezi učiteli a žáky školy [8].
Z aktuální ekonomické situace a skutečnosti, že MŠMT připravuje pro základní školy samostatnou oblast podpory 1.4 v rámci OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost (oficiálně nazvanou EU peníze školám), vyplývá, že financování ICT ve škole bude možno dosáhnout realizací projektu. Následující tabulka prezentuje srovnání dostupných dotačních programů, sleduje hledisko finanční výtěžnosti, délku jeho realizace a rizikové faktory.
| Dotační program | Možná výše dotace | Spolu-financování | Partnerství | Předpokládaná délka projektu | Zásadní omezení | ||
| Práce s žáky, učiteli – vzdělávání a metodická činnost | |||||||
| OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost – oblast podpory 1.1, 1.2, 1.3 a 3.2 | 0,4 – 20 mil. Kč (dle aktuální výzvy) | Není vyžadováno | Není vyžadováno | 18 – 36 měsíců | Nelze Praha Pořízení majetku do 25 % | ||
Tabulka 2 – Dostupné finančních zdroje pro ICT
Pokud hledáme inspiraci, pak je dobré využít některou z veřejných databází podpořených
projektů. Například http://www.strukturalni-fondy.cz/Uspesne-projekty obsahuje cca 150 realizovaných, zejména investičních projektů. V databázi neinvestičních projektů budeme
vybírat mezi cca 1 000 příkladů – viz http://www.esfcr.cz/modules/projects/index.php.
Mezi nejkomplexnější pak patří databáze s cca 21 000 investičních i neinvestičních projektů http://www.risy.cz/index.php?pid=502&kraj=-1&language=cz. Mezi specializované databáze naopak patří Projekty ve školství Moravskoslezského kraje http://projekty.euromanazer.cz.
Projekty ICT ve školách v zahraničí nám mohou napovědět, kam směřují trendy; pak lze využít http://www.europelearning.info/project.php nebo http://www.eun.org/web/guest/projects/current. Tak se rozhlédněme a pojďme připravit zajímavý projekt pro svou školu.
[1] KOZÁKOVÁ, B. Krajská konference ICT ve školních projektech. Nový Jičín, 25. 11. 2009. Krajské zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a informační centrum, Nový Jičín, příspěvková organizace. http://www.kvic.cz/detail.asp?ID=3439>.
[2] MELICHÁREK, K. a kol. Úroveň ICT v základních školách v ČR. ČŠI.
na http://www.csicr.cz/show.aspx?id=215&Lang=1&Theme=5&Section=4&Rubric=8>.
[3] LENC, P. a kol. Zhodnocení dosaženého pokroku v realizaci operačního programu Rozvoj lidských zdrojů. Evropský sociální fond v ČR. http://www.esfcr.cz/file/4662/>.
[4] PETERS-KÜHLINGER, G., JOHN, F. Komunikační a jiné „měkké“ dovednosti. Praha : Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2145-3.
[5] TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. Brno : Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1759-0.
[6] DVOŘÁK, D. Řízení projektů. Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Brno : Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1885-6.
[7] MAREK, D., KANTOR, T. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. Brno : Společnost pro odbornou literaturu - Barrister & Principal, 2007. ISBN 978-80-87029-13-8.
[8] FORET, M. Marketingový průzkum Poznáváme svoje zákazníky. Brno : Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-2183-2.
[9] HORVÁTHOVÁ, K, MANNIOVÁ, J. Úvod do školského manažmentu. Bratislava : AXIMA, 2008. ISBN 978-80-969178-6-0.
Tento materiál je publikován pod licencí Creative Commons – Uveďte původ – Neužívejte komerčně – Nezpracovávejte 3.0 ČR.
min 0,3 mil. Kč (dle počtu žáků školy se určí |
| Není vyžadováno |
| Nelze |
| Do 30 měsíců, realizace 24 měsíců |
Nelze Praha Max. 1 projekt |
| OP Praha Adaptabilita – prioritní osa 3 | 1 – 8 mil. Kč (dle aktuální výzvy) | Není vyžadováno | Není vyžadováno | Dle výzvy do 30 měsíců | Jen Praha Křížové financování do 45 % celkových přímých způsobilých nákladů projektu | ||
| Práce s žáky, veřejností – zpravidla volnočasové aktivity, rozvoj komunity | |||||||
| Nadace | 0,01 – 0,80 mil. Kč (dle poskytovatele) | Není vyžadováno | Může být doporučeno | Do 12 měsíců | Dle poskytovatele – omezení pořízení majetku | ||
| Zřizovatelé škol | 0,01 – 0,2 mil. Kč | Není vyžadováno | Není vyžadováno | Do 12 měsíců | Omezené zdroje vzhledem k rozpočtu obce, kraje | ||
| Pořizování majetku, stavební úpravy, ICT infrastruktura (tvrdé projekty) |
| ROP – podpora rozvoje, například měst, obcí, venkova (zpravidla prioritní osa 2) | 1 - 50 mil. Kč (dle aktuální výzvy) | Do 15 % | Není vyžadováno | 12 – 24 měsíců | Nelze Praha Omezení v křížovém financování | ||
| OP Přeshraniční spolupráce (regiony ČR a regiony sousedních zemí) | Od 25 tis. € (dle aktuální výzvy) | Do 15 % | Je povinné z partnerského regionu | Do 36 měsíců (doporučení) | Pouze z vyjmenovaných regionů | ||